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近年、少子高齢化と景気改善の中で、人手不足が顕在化しつつあります。一方で大卒の30％が3年以内に転職すると言う現象も止まる事無く続いています。
こうした背景の中で、大企業はもとより中小・中堅企業においても人材の確保と共に、その定着率を高める事が極めて重要となっています。
この人材を定着させるためには、ブラック企業と言われる人材を使い捨てる考え方は論外であり、貴重な人材をしっかりと育成し、戦力化する事が重要です。また人材の評価処遇に関してもこの人材育成と連動する形で、本人はもとより周囲も納得できる体系を構築する事が大切です。
従業員が自分の会社は人を大切にする経営を行っていると感じるのは、こうした企業内で納得性が得られる育成と評価が行われているかが大きく影響しているのです。
本記事では、起業して事業が成長し、中小企業から中堅企業へと発展する中で構築すべき人材育成と評価システムの連動について、その考え方を紹介したいと思います。
最初に自社の給与体系をしっかりと構築する必要があります。日本の企業は年功序列制をベースとし、そこに能力に応じた効果幅を持たせる賃金体系が一般的となっています。
若者のやる気を出させるために、極端な能力給の賃金体系を採っている企業もありますが、多くの人にとっては馴染めない面が強く、また能力を公平で納得できる形で評価する事も極めて難しいのです。
例えばセールスならその売上高で客観的に評価できる様に思われますが、それもどこのエリアやユーザーを担当するかによって大きな不公平が生じ、これを単純に売上高で評価して能力給に反映すれば、売上をアップする事が難しいエリアやユーザーを担当した従業員には大きな不満が生じるのです。
従って多くの企業では年功序列的な要素と職能ランクの要素を組み合わせ、全体的には年齢と共に緩やかに賃金を上昇させ50～55歳でその伸びを頭打ちにすると言うカーブを描くように設定しています。
これは平均のカーブで、その査定幅を年齢が高くなるにつれて広く設定し、能力要素を持たせています。この能力要素に職能ランクを入れているのです。
こうした賃金体系が完全な能力主義よりも日本人にはやはり馴染むと言えるのです。
こうした日本的な賃金体系の中で、職能ランクと言う考え方を導入し、これと人材育成計画を連動させる事で、従業員の納得性を得る事が出来るのです。
職能ランクは例えば高卒ならランク1からスタートし、順当に成長すれば4年後にはランク4になると言った設定とし、大卒の場合にはランク4からスタートする設定とバランスを取ります。
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ランク4以降も役付きになるまでランク５、ランク６を設け、ランク７で主任職、ランク８で主事職、ランク９で副参事、ランク10で参事職と言った様に設定し、主事で役職としては係長、副参事で課長、参事で部長と役付と連動させます。
この主事や副参事と言った職能を表すランクは、係長や課長と言ったポストに就かず、専門職的な人材として活躍してもらう人の処遇を役付き者と同等に扱う為に設ける必要があるのです。
こうして職能ランクを設定すれば、それぞれの職種や部署に応じて、その職能ランクがどんな難易度の仕事をできる事で成れるのかを明確化します。この内容は、文章として従業員にオープンにします。
この職能ランクをベースに、毎年上司と部下でスキルアップ計画と立て、その達成度合いを勘案し、給与等の査定と共に職能ランクのアップ考課を図る様にします。
こうすれば、従業員はランクアップに向けて育成されていると言う意識を持てると共に、早期戦力化にも有効に機能するのです。
企業に勤める従業員は、恣意的な感情で不満を持つのではなく、自社のこうした賃金体系・評価方法・人材育成の制度をしっかりと理解し、その中で能力を最大限に発揮して、納得できる給与や賞与を勝ち取る気概が必要と言えでしょう。